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特有的成***则 华为是如何进行自我批判

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   【导读】这是一篇任正非钦定的文章,这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题,和一系列华为特有的成***则。建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定:第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判,不要批判别人。 第三是强调一个“真”字,要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

  一、组织黑洞:山头,腐败,惰怠

  生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

  组织的病症源于人,源于人性。西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

  最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、***是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是,持久地保持***与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。

  员工疲劳症。一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个”兵痞”,他就缺乏活力与***了。当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。

  比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家, 中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以,组织的领袖是否能够保持持续的***与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的***。

  我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。

  组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系。两***民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

  这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988年成立,到1998年这十年时间,华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业),然后成为中国第一。但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?

  任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走。很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

  第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易。从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少多了,但是,关键还需在制度上解决问题。

  华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨。

  华为所有的人不能坐飞机头等舱,任正非毕竟69岁了,到全世界各地他得坐头等舱,对不起,多出的钱你自己朝里填。所以,每出一次国任正非就“亏损”一次。

  在我们称之为组织的三个黑洞中,其实最最可怕的还不是腐败和山头问题,而是惰怠,是组织疲劳。历史是最可怕的敌人,一个人青少年时期生机勃勃,什么错误都可以犯,也敢犯,也犯得起,一个组织也是如此,早期可以不断去尝试失败,在失败中找到成功的路径。但到一定阶段,当这个组织有了历史,组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿,还是控制弱一点儿,常常是一个无解的话题。

   七、自我批判与灰度

  任正非一个很重要的观点,叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下,形成统一的意志和共同的价值观,重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜,每天站在门口看每一位华为人时,任正非一定会疯掉的。所以任正非讲,我们不是培养和尚、圣人,我们培养的是一支军队,一支商业部队。战斗力是军队的灵魂,活力是组织之魂,在为组织建功立业的过程中,对华为员工来说,只要坚持坚守了公司的核心价值观,有万千种缺点,也都应该被包容。简单的黑与白,是与非,常常会使组织和个人变得狭隘。我们的历史哲学讲中庸,但我们民族其实经常容易走极端,尤其对人,总是用极端化的标尺去衡量。

  任正非最近经常讲一个例子,与奥巴马同台竞争总统宝座的共和党候选人麦凯恩,竞选时的口号之一就是我在越南打过仗,我曾经做过俘虏,所以,我有资格做美国总统。朝鲜战争结束后,中国的战俘回国,无一例外被打上叛徒的纹章,改革开放前几十年,二十多年翻不过身来。战争要么就是战死,要么就是逃兵,要么就是俘虏,要么就是英雄,无非是这样几种结局。是英雄当然更好,当逃兵自然不可饶恕,战死肯定是英雄,但是做了俘虏,他又不是叛变,怎么评价?东西方有截然不同的标准。美国战俘们回到美国本土受到了不亚于英雄般的欢迎。

  企业是功利组织,如果不能把三教九流、鸡鸣狗盗之辈包容到组织中,打掉它身上的不良习气,克服掉他身上的缺点,匪性,那是管理的失败;但如果把这些鸡鸣狗盗之辈,用好了,改造好了,给野马套上笼头,他们就是组织中最具战斗力的一群人。然而,重要的前提是包容和宽容,要给一个人最大的个性发挥和施展的空间。

  建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定:第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判,不要批判别人。 第三是强调一个“真”字,要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

  鸟类最长寿的动物是老鹰,老鹰到了40岁,开始喙就变的越来越长,越来越厚,爪子变的越来越迟钝,身上的羽毛积的越来越厚,飞行起来越来越笨重。两个选择,选择之一就是等死,第二个选择是挑战自我。老鹰在自我战胜这个问题上比我们人类,第一聪明,第二意志坚定。当40岁到来时,老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩石的山区,然后把喙在岩石上来回磕打,最终把自己的喙打掉。过了一段时间,喙稍微硬了一点儿,又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉,再一点一点地把身上的很多羽毛拔掉,这时候的老鹰变的极其衰弱,但是一次痛苦的自我改造和自我批判,带来的是150天之后,老鹰的重生。所以,接着它还可以活30岁。老鹰尚且如此,万物之灵的人类为什么就不能做到自我批判、自我挑战,在痛苦中自我更新呢

   (新闻稿 2013-07-24)

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